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知識の倉庫の整理

ここでは今まで学んできたことや考えたことなどを整理、記録していきます

新しいテクノロジーには新しいルールが必要

なるほどなぁと思ったことがあったので今回取り上げてみました。

「新しいテクノロジーには新しいルールが必要」という考え方です。

以下の過去の記事では新しいテクノロジーとして「自動運転車」

「人工知能」を取り上げましたが、他の新しいテクノロジーでも同

様なのではないかなと思いました。

『チェンジ・ザ・ルール』


「構造調整問題と自動運転車とタクシー業界」


「『大人の人工知能』と『子どもの人工知能』━データ処理と現実の動作」

なぜ今回、新しいテクノロジーには新しいルールが必要なのか

というのを記事にしたかというと以前も紹介した『チェンジ・

ザ・ルール』という本の中で以下のような文章があり、気にな

ったので取り上げてみました。


この本はBGソフト社というERPソフト開発企業のスコットという

人物を中心に会社が年40%成長を達成するために日々悪戦苦闘

していく話です。その中でいくつかの部分を以下に要約しました。


スタイン・インダストリーズ社へのERPシステム導入の効果

ある日スコットがスタイン・インダストリーズ社という会社に

訪問しに行きました。


理由はスコットの会社のERPシステムを使った結果、ERPシステム

を導入した他の会社に比べて非常に業績が伸びたからです。それ

はなぜなのかを聞きに行きました。


その会社のジェラルドという人物からERPシステムの効果について

聞くことになります。


最初、そのシステムを導入することで製造前プロセスが今まで二

週間かかっていたものが二日に短縮できるようになります。


しかしそこで問題が起きます。製造「前」プロセスが短縮される

と今までに比べて工場の製造への原材料の投入の間隔も短縮され

ることになります。


それによって工場内の工程で仕掛り在庫が大量に発生してしまい

ました。ここで「ルールの変更」が必要となります。ここで一番

時間のかかる工程に全体を同期化させる必要があります。


そのため原材料の「投入を控える」という方法をとります。直感

的には逆に感じるかもしれません。早く原材料が用意できたのだ

から早く投入すればいいではないかと。


ジェラルドから話を聞いたスコットが帰りの途中で、一緒に話を

聞いていたマギーという人物から次のように言われます。


「システムのインストールにどれだけ苦労したか、彼は一切話さ

なかったじゃないですか。コンピュータへのインストールのこと

ではありません。社員への頭脳へのインストールです。


ゲリー(ジェラルドのこと)の話を聞いていて思ったのですが、

あれはまさにカルチャーチェンジです。いやカルチャーレボリュ

ーション、変革です。そう思いませんでしたか。」



「いいですか、ルールを変更するのは容易なことではありません。



社員は変化を恐れています。オーダーの作業開始をわざわざ遅らせ

なければいけなかった時にどう思ったか、彼も言っていたではない

ですか。顧客からのオーダーはある、資材もある、作業員の手は空

いている。


それでも作業を開始しない。彼でさえ不安だったんです。自分のと

ころに十分な仕事が流れてこない。そんな時、社員がどう思うかで

す。『いったい、いつ解雇を言い渡されるのか』」


ここで新しいテクノロジーには新しいルール、新しい「考え方」が

必要だということに気づくようになります。


過去の自分の中での経験

以前自分が勤めていた会社で経理の仕事をしていた時がありま

した。そこでは手形の管理を弥生会計という会計ソフトではなく

Excelに表をつくって管理する会社でした。


自分は経理としては初めての会社だったので、最初は特に不便は

感じていなかったのですが、先輩社員の話を聞いてからは確かに

そうだようなあと思うようになりました。


先輩社員の方は「Excelではなく弥生会計で直接処理すればすご

く楽になるのに、Excelの表に一回入力してから新たに弥生会計

に入力するなんて二度手間になるじゃないか」とのこと。


言われてみれば確かにそうです。その時はなぜなのかと思いまし

たが、その時は仕事を覚えるのに精一杯で次第に頭の片隅に追い

やられてしまいました。


段々と社会とか企業というものを知るようになるうちに、あれは

非常に微妙な問題だったと思います。


日本では社内ルールを変えることを極端に嫌がる傾向がある気が

します。


今までと同じやり方をしておけば間違いはないという考え方もあ

るでしょうし、特に経理という会社内で非常に重要なポジションで

は逆に業務内容を変えるといろいろと危険だという考え方もあるか

もしれません。


また、日本は「部分最適」が非常に得意だと言われています。その

ため自分の部署の成績や業務についてよく考えますが、他の部署に

ついては関係ないといった感じです。


おそらくこういった問題は自分がいた会社だけではないでしょう。


こういった問題を解決するには新しい技術がどうなのかということ

ではなく、それに合わせて、どのようにルールを変えて、そのため

にどうやって「考え方」を変えるのかということが大事なのではな

いかと思いました。